Betreuung und Leadership im Doktorat
Um Frustration im Verlauf des Doktorats zu vermeiden, klären Sie frühzeitig die gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit und seien Sie sich der bestehenden Spannungsfelder bewusst.
Die Betreuung von Doktorierenden ist zentral für ein erfolgreiches Doktorat. Viele Studien beschäftigen sich daher damit wie eine optimale Betreuung von Doktorierenden aussieht. Ein einheitliches Thema in diesen Texten ist die Bedeutung der Anpassung der Betreuungsansätze an die besonderen Merkmale und Bedürfnisse der einzelnen Studierenden.
Unabhängig davon, ob es sich bei den Studierenden um herkömmliche Doktorierende, Berufstätige in der Mitte ihrer Laufbahn oder Teilzeitstudierende in einem Universitätskrankenhaus handelt, wird in den Texten die Notwendigkeit unterstrichen, die Betreuung und Unterstützung so zu gestalten, dass die akademische und berufliche Entwicklung der Studierenden gefördert wird.
Darüber hinaus wird die Rolle der Betreuung als vielschichtig angesehen, da sie nicht nur akademische Anleitung, sondern auch Mentorenschaft, Unterstützung für das psychologische Wohlbefinden und Elemente der Führung umfasst. Wirkungsvolle Leiter:innen von Doktorarbeiten werden als diejenigen beschrieben, die Kreativität fördern, zur Vernetzung und Veröffentlichung ermutigen, zeitnahes Feedback geben und sich an den Arbeitsstil der Studierenden anpassen.
Nehmen Sie sich deshalb zu Beginn eines Doktorats genügend Zeit mit Ihrem neuen Kandidaten oder Ihrer neuen Kandidatin die gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit zu klären. Sie finden auf dieser Seite hilfreiche Tipps zur Anwendung der Sozial- und Leadershipkompetenzen im Rahmen der Betreuung von Doktoraten, sowie Material, welches Ihnen bei der Umsetzung hilft.
Menschen befähigen
- Sicherstellen, dass Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert und für alle verständlich sind
- Auf die individuellen Bedürfnisse und Antriebe der Doktorierenden eingehen
- Doktorierenden die Möglichkeit geben, neue Wege zu gehen, neue Herausforderungen anzunehmen und aus Rückschlägen zu lernen
- Gemeinsame Nutzung von Netzwerken, um die Karriere der Doktorierenden voranzutreiben und Perspektiven zu schaffen
- Auf das Potenzial der Doktorierenden achten statt auf ihre Defizite
"Good practice" Beispiele
- externe Seite call_made Toolbox for Professors: Enable doctoral students to select research direction (restricted access)
- externe Seite call_made Toolbox for Professors: Smart delegation-based organisational concept (restricted access)
- externe Seite call_made Toolbox for Professors: Delegation and trust (restricted access)
Innovation antreiben
- Mit Vision und Sinn inspirieren
- Kreativität fördern, Entdeckungen ermöglichen und unterschiedliche Perspektiven anregen und wertschätzen
- Das Eingehen von angemessenen Risiken ermutigen und belohnen
- Grössere Ziele in kleinere Schritte unterteilen, den Fortschritt überwachen und die Umsetzung sicherstellen
"Good practice" Beispiele
externe Seite call_made Toolbox for Professors: Academic scope and ability to innovateWohlbefinden fördern
- Aktiv nach dem Wohlbefinden der Doktorierenden fragen - authentisches Interesse zeigen
- Psychologische Sicherheit schaffen (der Glaube, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht)
- Doktorierenden helfen, die richtige Work-Life-Balance zu finden, um sicherzustellen, dass sie ihr Bestes geben können
Brücken bauen
- Verantwortung für die Qualität der Beziehung zu den Doktorierenden übernehmen
- Lösungen auf konstruktive Weise aushandeln
- Verschiedene Arten von Konflikten erkennen und einschätzen können
- Bei Bedarf in Konflikten einschreiten
- Die grundsätzliche Wertschätzung der Doktorierenden, unabhängig von ihrer Leistung, sicherstellen
"Good practice" Beispiele
Als Leiter:in von Doktorarbeiten haben Sie die komplexe Aufgabe verschiedenen Rollen zu bewältigen. Sie sind gleichzeitig Ausbilder:in, Prüfer:in, vorgesetzte Person, Mentor:in und manchmal auch Kollaborator für die Forschung nach dem Doktorat. Diesen verschiedenen Rollen gerecht zu werden und gut zu balancieren, kann herausfordernd sein.
Das globale akademische System sowie die multiplen Rollen als Leiter:in von Doktorarbeiten, bringen Spannungsfelder mit sich, welche sich nicht immer auflösen lassen.
Häufig hilft es bereits, sich dessen bewusst zu sein, um einen ausgeglichenen Umgang damit finden zu können.
Doktorierende haben vor Beginn eines Doktorats häufig nur an kleineren Forschungsprojekten im Rahmen ihres Bachelor- und Masterstudiums mitgearbeitet. Dies geschah bis anhin unter enger Zusammenarbeit und Anleitung von anderen Forschenden.
Im Verlauf des Doktorats sollen sie sich zu eigenständigen Forschenden entwickeln. Diese Entwicklung erfolgt sehr individuell und jede:r Doktoriende bringt andere Voraussetzungen mit.
Unterstützen Sie Doktorierende in dieser Entwicklung und ermutigen Sie sie Ideen offen zu äussern und diese konstruktiv zu diskutieren. Zu Beginn des Doktorats benötigen die Kandidat:innen häufig etwas mehr Unterstützung und Anleitung als im weiteren Verlauf des Doktorats.
Als Leiter:in einer Forschungsgruppe haben Sie eine grössere wissenschaftliche Frage oder Problemstellung vor sich, welche sie versuchen zu beantworten oder zu lösen. Dieses Big Picture überdauert häufig mehrere Generationen an Forschenden in Ihrer Arbeitsgruppe. Dafür teilen sie das grosse Ganze in einzelne Teil-Probleme, welche häufig von verschiedenen Gruppenmitgliederun bearbeitet werden, aber alle einen essentiellen Anteil zur Beantwortung des grösseren Problems leisten.
Für Doktorierende kann es zu Beginn oder im Verlauf des Doktorats herausfordernd sein, den Überblick zu behalten. Dies kann dazu führen, dass Doktorierende sich in Details verlieren und der grössere Fortschritt im Projekt ausbleibt. Oder Doktorierende finden keinen Zugang zu ihrem Anteil. Helfen Sie Ihren Doktorierenden klare Fragestellungen zu formulieren und fördern Sie gleichzeitig den Austausch in der Forschungsgruppe um das übergeordnete Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.
Freie, ergebnisoffene Forschung ist essentiell für innovative Entwicklungen und Erkenntnisse. Verschiedene Rahmenbedingungen können dies jedoch erschweren.
Drittmittel werden häufig mit einem bestimmten Zeitrahmen vergeben und auch ein Doktorat an der ETH Zürich dauert in der Regel ca. 4 Jahre.
Insbesondere für Doktorierende sind daher realistische und klare Ziele wichtig um ihre Doktorarbeit erfolgreich anzugehen. Doktorierende selbst sind zu Beginn jedoch häufig noch nicht erfahren genug, diese Ziele selbst zu formulieren. Unterstützen Sie Ihre Doktorierenden dabei, dies zu erlernen ohne eine freie und ergebnisoffene Forschung zu vermeiden.
Eine gemeinsame grosse Fragestellung, das Big Picture, verbindet die Forschenden einer Gruppe miteinander. Gleichzeitig haben die Meisten zum Ziel ihre Forschungsergebnisse zu publizieren. Dieser Publikationsdruck kann zu Konkurrenz innerhalb einer Forschungsgruppe führen.
Ein gewisses Mass an Konkurrenz kann motivieren, zu viel Konkurrenz dagegen kann zu Konflikten zwischen den Kolleg:innen führen und das gemeinsame Ziel vergessen.
Häufig sind auch verschiedene Expertisen der Mitarbeitenden gefordert um eine gemeinsame Fragestellung umfassend zu bearbeiten. Hier sind klare Absprachen zu Verantwortlichkeiten, Fristen und Autorenschaften zu empfehlen um eine unbeschwerte Zusammenarbeit zu gewährleisten.
In der akademischen Landschaft bleiben Hierarchien häufig flach. Zum Teil ist dies sehr hilfreich für den wissenschaftlichen Diskurs auf Augenhöhe. Forschende verschiedener Entwicklungsstufen (Doktorierende, Postdoktorierende und höhere wissenschaftliche Mitarbeitende) tauschen sich untereinander und mit ihrem Vorgesetzten offen und kritisch aus.
Dabei verwischen jedoch teilweise die Verantwortlichkeiten einzelner Funktionsstufen. Die kann bei Mitarbeitenden zu Unsicherheiten und Konflikten führen.
Gelebte flache Hierarchie und klare Entscheidungen müssen sich daher nicht ausschliessen. Ziehen Sie für sich klare Grenzen und kommunizieren sie diese transparent. So bleibt der wissenschaftliche Austausch lebhaft, offen und kritisch und gleichzeitig haben Sie als vorgesetzte Person die Entscheidungsverantwortung.
Als Leiter:in von Doktorarbeiten sind ihre Doktorierenden in vielfältiger Weise von Ihnen abhängig. Sie sind zum einen wegweisend im Forschungsthema und gleichzeitig bewerten Sie die Doktorarbeit bei Abschluss des Doktorats. Sie sind vorgesetzte Person, welche klare Entscheidungen im Sinne der Forschungsgruppe treffen muss und gleichzeitig Mentor:in, welche:r auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingeht. Aufgrund der flachen Hierarchien kann man sich sogar auf freundschaflticher Ebene begegnen. Beachten Sie jedoch, wie sehr Doktorierende möglicherweise bestrebt sind, Ihnen zu gefallen, und überlegen Sie, ob sie sich wirklich frei genug fühlen würden, bestimmten Anfragen zu widersprechen.
Aber auch Sie sind von ihren Doktorierenden in gewisser Weise abhängig. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit bringt Sie der Lösung Ihrer grossen Fragestellung näher. Eine erfolgreiche und produktive Zusammenarbeit bleibt häufig über das Doktorat hinaus bestehen, wenn aus Doktorierenden eigenständige Forschende geworden sind, die eigene Forschungsgruppen leiten.
Die persönliche Weiterentwicklung und Lebenslanges Lernen ist wichtig für jeden von uns. Bei Doktorierenden wird dies zusätzlich beeinflusst durch die Frage wie der berufliche Weg nach dem Doktorat weitergeht. Doktorierende sollten sich im Laufe des Doktorats Gedanken machen, wohin das Doktorat sie führen möchte. Intuitiv ist die akademische Karriere naheliegend, jedoch sind die Stellen begrenzt und auch nicht alle Doktorierenden haben eine Professur zum Ziel.
Als Leiter:in von Doktorarbeiten können Sie meist am besten Hinweise und Tipps geben, wie eine Karriere im akademischen Bereich funktioniert. Möglicherweise sind Sie unsicher, wie Sie Doktorierende unterstützen können, die andere Ziele haben.
Jedoch spielt ein exaktes Ziel oder eine konkrete Karriere nicht die ausschlaggebende Rolle. Sprechen Sie mit Ihren Doktorierenden offen darüber, welche Kompetenzen sie weiter stärken oder noch entwickeln können. Geben Sie Ihnen Raum diese zu entwickeln. Auch bei der Entscheidung, welche Forschenden an welchen Projekten mitarbeiten, kann es hilfreich sein zu wissen, ob Doktorierende einen akademischen Weg weiterverfolgen oder wohlmöglich die Forschungsarbeit eher hinter sich lassen möchten.
Toolbox for Professors
- externe Seite call_made Trust-based doctoral supervision
- externe Seite call_made Leadership in general and teambuilding
- externe Seite call_made Leadership and culture
- externe Seite call_made Leadership principles
- externe Seite call_made Supervision of doctoral student and PostDocs
- externe Seite call_made Lab manifasto
- externe Seite call_made Lee, A. (2008). How are doctoral students supervised? Concepts of doctoral research supervision. Studies in Higher education, 33(3), 267-281.
- externe Seite call_made Di Benedetto, C. A., Lindgreen, A., & Ringberg, T. (2021). 22. Guiding PhD students. Handbook of Teaching and Learning at Business Schools: A Practice-based Approach, 313.
- externe Seite call_made Vähämäki, M., Saru, E., & Palmunen, L. M. (2021). Doctoral supervision as an academic practice and leader–member relationship: A critical approach to relationship dynamics. The International Journal of Management Education, 19(3), 100510.
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- externe Seite call_made Bäckryd, E. (2022). Doctoral supervision as leadership: a practice-based proposal with special reference to the university hospital setting. Linköping University Electronic Press.